Janet Peton belde naar het hoofdkantoor om mij te zoeken. De receptioniste verbond haar door met Thaddius, die geen idee had waarom ze belde of over welk project ze het had. Verward hing Janet op en belde de CEO van Morrison Tech om te vragen of hij wist wat er aan de hand was.
Morrison belde donderdagochtend naar kantoor met een vraag over een aanstaande campagnelancering. Thaddius nam de telefoon persoonlijk op en probeerde deskundig over te komen, maar binnen vijf minuten werd duidelijk dat hij de details van het project van zijn eigen bedrijf niet begreep. Morrison vroeg om met iemand te spreken die wél bekend was met zijn account.
Er was niemand.
Tegen vrijdag van die eerste week hadden nog drie grote klanten gebeld met vragen of opmerkingen, en zij kregen eveneens weinig behulpzame antwoorden. Twee leveranciers belden over achterstallige betalingen die ik normaal gesproken zou hebben verwerkt. Het IT-supportbedrijf kwam langs voor een gepland onderhoudsbezoek dat Thaddius was vergeten.
Ik weet dit allemaal omdat mensen me rechtstreeks begonnen te bellen. Niet om te klagen over Thaddius, maar om te vragen of ik wist wat er aan de hand was.
Janet Peton achterhaalde mijn nieuwe nummer via een gemeenschappelijke kennis en belde me om me te feliciteren met mijn nieuwe functie. Tijdens dat gesprek merkte ze op hoe vreemd het was dat mijn oude bedrijf ineens zo ongeorganiseerd leek.
"Het is alsof ze vergeten zijn hoe ze zaken moeten doen," zei ze. "Niemand daar lijkt nog te weten wat er aan de hand is."
Ik luisterde met begrip, maar gaf geen uitleg. Wat moest ik anders zeggen? Dat Thaddius acht jaar lang de eer had opgeëist voor werk dat hij zelf niet eens kon doen?
In de tweede week begonnen de echte problemen. Een van hun grootste leveranciers, de drukkerij waar ik al jaren mee samenwerkte, belde over een achterstallige betaling. Thaddius reageerde blijkbaar defensief en onbeleefd, en suggereerde dat ze wat meer geduld met geld moesten hebben.
Jameson, de eigenaar, belde me die middag.
“Cordelia, ik weet niet wat daar aan de hand is, maar zo worden we niet behandeld. Als dit is hoe ze in de toekomst zaken willen doen, moeten we onze relatie misschien heroverwegen.”
Ik heb mijn professionele grenzen bewaakt. "Dat klinkt als een gesprek dat je rechtstreeks met hen moet voeren, Jameson. Ik ben niet langer bij hun zaken betrokken."
Maar ik heb natuurlijk ook vermeld dat mijn nieuwe bedrijf op zoek was naar een betrouwbare drukpartner, en of hij geïnteresseerd zou zijn in een gesprek over een mogelijke samenwerking.
Dit is waar mensen soms verkeerd begrijpen wat er daarna gebeurde. Ik heb Thaddius' bedrijf niet gesaboteerd. Ik heb zijn klanten niet gestolen en zijn bedrijf niet zwartgemaakt. Ik ben in mijn nieuwe rol gewoon relaties gaan opbouwen zoals ik dat altijd al had gedaan: door competent, betrouwbaar en oprecht behulpzaam te zijn.
Toen Janet Peton aangaf gefrustreerd te zijn door het gebrek aan communicatie van haar huidige marketingbureau, luisterde ik aandachtig. Toen ze vroeg of mijn nieuwe bedrijf wellicht geïnteresseerd was in een gesprek over haar account, zei ik dat we daar graag over zouden praten. Toen de CEO van Morrison Tech belde om me te feliciteren met mijn nieuwe onderneming en naar onze mogelijkheden vroeg, was ik eerlijk over wat we konden bieden.
Binnen drie weken na mijn vertrek bij Thaddius' bedrijf hadden Elena en ik afspraken geregeld met vier van zijn voormalige klanten. Niet omdat ik ze had weggekaapt, maar omdat ze zelf contact met ons hadden opgenomen, omdat ze steeds ontevredener werden over de service die ze kregen.
Het mooie van het opbouwen van oprechte relaties is dat mensen onthouden hoe je ze zich hebt laten voelen. Als ze slechte service krijgen van de ene aanbieder, denken ze vanzelfsprekend aan iemand die consequent goede service heeft geleverd. Het is geen bedrijfsspionage of oneerlijke concurrentie. Het is gewoon de menselijke natuur.
Aan het eind van mijn eerste maand bij Voss Associates hadden we drie grote nieuwe klanten binnengehaald. Het bleken allemaal bedrijven te zijn waar ik al eerder mee had samengewerkt, bedrijven die gefrustreerd waren geraakt door het onvermogen van hun huidige marketingbureau om de service te leveren die ze gewend waren.
Het keerpunt kwam toen Morrison Tech overstapte. Hun CEO belde Thaddius persoonlijk op om uit te leggen dat ze hun account zouden overzetten naar een bedrijf dat hun behoeften beter begreep. Thaddius reageerde kennelijk agressief en beschuldigde Morrison ervan beïnvloed te worden door een voormalige medewerker.
Morrison belde me die middag lachend op.
“Cordelia, die man heeft precies bewezen waarom we de juiste beslissing hebben genomen. Hij heeft tien minuten lang tegen me geschreeuwd over loyaliteit van werknemers en concurrentieethiek, maar hij kon geen enkele vraag beantwoorden over onze daadwerkelijke zakelijke behoeften. Het is alsof hij nooit heeft begrepen wat we doen of waarom we zijn bedrijf in eerste instantie hebben ingehuurd.”
Toen besefte ik wat er werkelijk aan de hand was. Thaddius was me niet alleen als werknemer kwijt. Hij was de persoon kwijt die de brug sloeg tussen zijn ego en de daadwerkelijke eisen van het runnen van een bedrijf. Zonder mij om die kloof te overbruggen, kregen klanten ongefilterd te maken met zijn incompetentie.
De verhalen bereikten me via contacten in de branche. Hoe Thaddius een belangrijke presentatie was vergeten en het had proberen te redden met verouderde informatie. Hoe hij resultaten had beloofd die zijn overgebleven personeel onmogelijk kon leveren omdat ze niet de juiste klantrelaties hadden om de vereisten te verzamelen. Hoe hij een crisissituatie had verknoeid die ik met een paar telefoontjes had kunnen oplossen.
Elke mislukking zorgde ervoor dat mijn voormalige klanten de service die ze nu van Elena en mij ontvingen, des te meer waardeerden. Elk gesprek met Thaddius herinnerde hen eraan waarom ze het zo waardevol vonden om met zijn bedrijf samen te werken toen ik er nog was om alles soepel te laten verlopen.
Zes weken nadat ik vertrokken was, kwam ik een van mijn voormalige collega's tegen in een koffiehuis. Ze zag er uitgeput uit.
'Cordelia, het is een chaos daar,' zei ze. 'Thaddius blijft ons vragen om dingen te doen die jij vroeger deed, maar niemand van ons weet hoe. De helft van de leveranciers neemt de telefoon niet op. Klanten vragen constant waar je bent gebleven, en Thaddius blijft maar zeggen: 'We moeten een oplossing vinden, want de zaken moeten doorgaan.''
Ik had oprecht medelijden met haar en de andere medewerkers die de gevolgen van Thaddius' wanbeheer moesten dragen. Het waren goede mensen die in een onmogelijke situatie terecht waren gekomen.
'Ben je op zoek naar andere mogelijkheden?' vroeg ik.
"Iedereen is dat," zei ze. "Maar Thaddius is begonnen met het uiten van dreigementen over concurrentiebedingen en juridische stappen als er nog iemand vertrekt."
Toen wist ik dat hij echt in paniek was. Lege juridische dreigementen zijn het excuus waar incompetente managers naar grijpen als ze beseffen dat ze de controle over een situatie kwijt zijn die ze eigenlijk nooit begrepen hebben.
Lees verder door hieronder op de knop (VOLGENDE 》) te klikken !
